Способность к руководству, стиль руководства и определение стиля руководства

Тестирование способностей управления.

1. Отбор перед приемом на управленческие должности.

Как мы уже подчеркивали выше, значительная часть этого пособия будет посвящена отбору перед наймом на работу в управленческое звено. Специальная глава посвящается тестированию управленческих данных, тем более, что речь пойдет об области отличной от той, которая посвящена тестированию рядовых работников.

Когда речь идет об управленческих должностях, мы говорим о людях, которые должны принимать решения, влияющие не только на них самих, но и на других людей. Чем о более высокой управленческой должности мы говорим, тем шире сфера влияния, а отсюда следует, что результаты каждого управленческого решения более значимы и критичны. Поэтому представляется принципиально важным заранее выяснить, способен ли кандидат к исполнению должности высокого уровня.

Не может существовать какая-либо единая модель или общий «профиль» руководителя, управленца. В различных компаниях работают руководители различных типов, обладающие различными подходами к управлению и различным уровнем административных возможностей. Это делает задачу отбора еще более трудной – ведь нужно протестировать кандидата и сделать о нем определенные выводы с учетом того, к какому типу руководителей он относится, ознакомиться с его административным уровнем и подходом, для него характерным. Нужно понять, отвечает ли он ожиданиям работодателя и подходит ли для данной конкретной должности. Здесь очень важно, чтобы работодатель точно определил, какого человека он ищет, какого типа руководителя он хотел бы видеть на предлагаемой вакансии.

2. Категории и типы руководителей.

Когда человек работает по найму в фирме, организации, правительственном учреждении или у частного работодателя, можно за какой-то период времени оценить с близкого расстояния его возможности, старательность, профессионализм, степень ответственности и даже потенциальные качества лидера, способность управлять и принимать решения и т.д. Таким способом принято продвигать людей по служебной лестнице к более ответственным должностям, вплоть до высшего управленческого звена.

Проблема возникает, когда в процесс отбора перед наймом на руководящую должность включаются «внешние» кандидаты, с которыми работодатель абсолютно не знаком. А ведь это происходит достаточно часто. Возникает необходимость проведения серии тестов и проверок для выявления управленческого потенциала «внешних» кандидатов, которые дадут возможность работодателю сориентироваться и оценить, какова будет степень успешности кандидата на определенную управленческую должность. Понятно, что когда на одну должность претендуют несколько кандидатов, работодатель должен принять решение и выбрать, в конце концов, одного из них, который обладает более высокими шансами на успех, чем остальные кандидаты. И сделать это нужно не на основании длительного знакомства, а на основании тестов, симулятивных упражнений и проверок.

Эта задача не из легких, ее решение стоит недешево. А иногда случается и так, что кандидат, великолепно прошедший весь процесс проверок, проявляет себя на практике руководителем ниже среднего уровня, в то время как кандидат, который не особенно блистал в процессе проверок, может оказаться на практике руководителем основательным, ответственным, серьезным и способным.

Таким образом, назначение всех испытаний, проверок, упражнений, проверяющих управлен-ческий потенциал, заключается в том, чтобы искусственно создать набор управленческих ситуаций, который был бы максимально приближен к реальному. В процессе испытаний проверяемый должен быть поставлен в условия напряженные, вынуждающие его к интенсивным действиям, изучению проблем, формированию мнения, принятию и реализации решений. Должна быть построена модель, в которой представлены характерные ежедневные проблемы, свойственные соответствующей сфере управления, с тем, чтобы предложить кандидатам испытания, по результатам которых можно увидеть, как «функционирует» каждый из них.

1. Упражнения и тесты.

Одно из типичных испытаний такого типа обычно называют «упражнение – входящая почта». В этом упражнении моделируется обыденная ситуация начала рабочего дня руково-дителя, когда секретарь приносит ему папку или конверт со всей почтой, полученной в этот день. Руководитель должен быстро просмотреть всю почту, прежде всего – произвести быструю сортировку почтовых поступлений на те, которые требуют, по его мнению, немедленного реагирования, срочные, важные и те, которые могут подождать. Это, собственно, принципиальная сортировка на «срочное» и «важное». Ведь в повседневной деятельности иного руководителя затягивает работа со «срочным», пока не появится минутка для занятий «важным». Такой подход принято называть подходом «тушения пожаров».

Упражнение «входящая почта» сталкивает руководителя с необходимостью прояснить и установить порядок приоритетов. Перед ним – ряд проблем, часть из которых связаны с бюджетом, часть – с кадровыми вопросами или с подчиненным ему персоналом или руководством, часть – проблемы, связанные с предоставлением услуг клиентам, часть связаны с планированием и организацией.

Упражнение такого типа ставит проверяемого перед необходимостью доказать способность формировать мнение, проявлять хладнокровие, способность работать в напряженных ситуациях, не утрачивая способности к рассуждению. Он должен показать себя и со стороны «человеческих отношений», и в процессе упорядоченного, последовательного принятия решений. Это прекрасное испытание для выявления управленческого потенциала кандидатов.

Другие тесты призваны выявить, например, стиль руководства кандидата. Что тут имеется в виду? Не все руководители одинаковы – это очевидно при ежедневном общении с разными руководителями. Есть «жесткие» руководители, руководители – формалисты, есть руководители «милые и симпатичные» или «руководители-демократы», стремящиеся вовлечь в принятие решений сотрудников, - «входящие в положение», «душевные». Есть руководители, что называется «ориентированные на людей» (People Oriented), а есть руководители, которые полностью концентрируются на стоящих перед ними задачах и готовые решать их любой ценой. Этот тип руководителя мы называем «ориентированным на задачу» (Task Oriented). Трудно утверждать, что лучше или какой тип руководителя более полезен; да такой вопрос и не релевантен. Важно другое - попытаться определить, к какому типу руководителей относится кандидат, каков стиль его руководства. С другой стороны, нужно убедиться в том, каковы ожидания работодателя – предпочтет ли он в своем коллективе руководителя-формалиста или же он ищет руководителя, обладающего «компанейским» стилем, являющегося лидером людей, который умеет их «завести», увлечь. Надо найти общий знаменатель между требованиями должности, ожиданиями работодателя и стилем руководства кандидата. Можно найти руководителей разных типов, с различными стилями руководства. Создаются руководящие группы, в которых один дополняет другого, а вместе они охватывают разные стили управления.

В наши дни распространено применение системы, в которой создаются «группы руководства» по проектам, а не в рамках постоянных должностей. Таким образом, фирма приобретает гибкость в управлении и большие возможности по решению разного рода проблем.

2. Какие бывают стили управления и как проверяют стиль?

Сотни книг и исследований написаны на тему типов руководителей и стилей руководства, мы же пытаемся представить практический подход, прикладные решения, которые могут помочь в процессе отбора при найме на работу и выявить подходящих руководителей на предлагаемые вакансии.

Для подкрепления теста, который может выявить стиль руководства каждого из кандидатов, нужно в первую очередь классифицировать типы руководителей и определить ряд ярко выраженных, обособленных стилей руководства. Из эмпирических наблюдений ясно, что существует значительно больше, нежели названные 2-3 типа руководителей. Нас интересует не профиль того или иного типа руководителей, который может включать в себя компоненты нескольких стилей руководства, а определенные ярко выраженные типы «руководящих личностей».

В результате многих исследований по данной теме, путем наблюдений, анализа и изучения, стили руководства были разделены на четыре различных базовых типа. В реальности нет руководителя, принадлежащего на сто процентов только к одному типу, но каждый руководитель сочетает в себе некую смесь из черт всех или части базовых типов. Итак, базовые типы стилей руководства:

- полномочный (авторитарный);

- аналитический;

- творческий;

- социальный (товарищеский).

Полномочный (авторитарный) стиль руководства - стиль руководства, при котором полномочия руководителя определяются занимаемой им должностью, его степенью или званием (если он военный или работник милиции). Ключевое слово в определении этого стиля руководства - «полномочный», «авторитарный». Им определяются и суть, и деятельность руководителя такого типа.

Он не пользуется своими личными качествами, личным обаянием или логикой для убеждения других, ему этого не нужно, он просто учит других, что и как делать и не готов вступать в дискуссии. Этот руководитель абсолютно верит в иерархию, в упорядоченный мир, где «избранный» должен диктовать решения находящемуся на более низкой ступеньке. Он не приемлет партнерства, обсуждения, совместного принятия решений.

Авторитарный руководитель может быть очень полезен, поскольку он будет пользоваться своими полномочиями для того, чтобы заставить своих подчиненных сделать то, что требуется и добиться нужного результата. Другое дело, что он будет добиваться этого, не прибегая к уговорам и объяснениям, но посредством указаний, «инструкций по выполнению», подробных указаний или просто «приказов».

Для авторитарного руководителя характерен однозначный и четкий взгляд на вещи, в его мире есть порядок и логика, и важнейшее значение он придает поддержанию этого порядка. Его мир скорее всего будет окрашен только в «черное и белое», и сам он склонен быть консерватором, верящим в «старый, добрый» стиль руководства, а не в «интеллигентскую болтовню» молодых руководителей, полагающих, что они обладают монопольным правом на «умность».

Авторитарный руководитель верит в опыт, в стаж, в возраст и «жизненную мудрость», он трудился и преодолевал преграды, чтобы достичь того, что достиг, и теперь никто не смеет сказать ему, что делать, сейчас он – руководитель, и ОН будет говорить другим, что им делать. И пусть только посмеют поспорить!

У авторитарного руководителя есть твердые установки, которые тяжело изменить, на него трудно повлиять. И уж, конечно, - не тем, кто ниже него в иерархии. Как сам он будет послушен, дисциплинирован и точен по отношению к вышестоящим, так он будет требовать послушания, дисциплины и точности от своих подчиненных. Он не даст спуску никому, а особенно – нижестоящим. Такому руководителю не хватает гибкости и способности приспосабливаться к ситуациям с быстро изменяющимися реалиями, когда и нужно применять стратегию работы, подходящую для новых условий.

С другой стороны, такой руководитель будет человеком надежным, на него можно полагаться, его слову верить. Он приложит все силы для выполнения возложенной на него задачи полностью и в срок. Поэтому такой руководитель считается хорошим исполнителем, пока не происходят принципиальные и неожиданные изменения в жизни.

Аналитический стиль руководства основан на уверенности в том, что с помощью ума и логики можно решить любую проблему, и что любая ситуация, возникающая между людьми, включая и управленческие ситуации, находится в рамках проблем, к которым может быть подобрано оптимальное решение путем правильного анализа исходных данных и взвешенного подхода.

Ключевым словом в определении данного стиля руководства является «рассуждение, анализ», но в этом есть определенная отстраненность от эмоциональной компоненты, коллективного духа
и т.п. Руководитель аналитического типа не воспринимает духовно-эмоциональных подходов, он ищет «правильное» решение проблемы, исходя из имеющихся данных и их анализа. То есть управленческие задачи он решает так же, как решал бы математические или физические, имеющие однозначное решение. Такой человек обычно закрыт, его «взгляд» направлен внутрь себя, он видит вещи не посредством связи с внешним миром (друзья, связи, разговоры), но за счет способности концентрироваться, за счет своего интеллекта, своих аналитических способностей. Он может быть типом анти-коллективным или стараться справляться с ситуациями межчеловеческого плана только как с проблемами, для которых нужно найти решение и не более.

Человек аналитического типа стремится быть перфекционистом. Он не тот человек, который пойдет на компромисс, как не идут на компромисс при решении математической задачи. Для него есть только «правильно» и «не правильно», и между ними нет среднего. Он видит мир в виде «формул» и старается к каждой проблеме подобрать правильную формулу, включая проблемы эмоционального характера из частной жизни. Он стремится к отличному качеству, к «ста процентам», к полноценному решению. Также люди очень конкурентоспособные, творческие
(в смысле мышления) и будут с упорством и постоянством продвигаться по выбранному ими для себя пути. Такой руководитель не стремится получить советы от своих помощников, если его не убедить, что те находятся на одном с ними уровне мыслительных способностей.

Руководители-аналитики пригодны для работы в таких областях, как наука, исследования, бухгалтерия, инженерные и компьютерные дисциплины, анализ данных и т.п. – т.е. в профессиях, требующих прямолинейного и логического склада ума, способности к логическому анализу, выводу логических заключений.

В крупных фирмах или больших организациях руководитель аналитического типа не будет пользоваться популярностью, но все будут относиться к нему с уважением. Он вызывает уважение, но и некоторую удаленность коллег, и никто из них не дерзнет дружески похлопать его по плечу. Он обычно бывает «одиноким бриллиантом», не станет окружать себя верными и надежными соратниками, не склонен к участию в коллективных вечеринках, ему сложно завязать эмоциональные и дружеские связи с товарищами.

Творческий (креативный) стиль руководства - стиль руководства, при котором руково-дитель черпает свои полномочия из идей, из способности к творчеству, из силы своего творческого мышления. И суть не обязательно в том, что это человек, принадлежащий к миру искусства, но это человек, который постоянно мыслит не ординарно, не связан стандартными рамками и процедурами, человек, для которого процесс не менее важен, чем результат. Правильно будет утверждать, что большинство людей искусства – личности творческие, но это отнюдь не означает, что любая творческая личность принадлежит к миру искусства. Есть руководители с творческим складом, как есть творческие ученые и даже творческие офицеры. То есть творческий склад характеризуется способом мышления, определенным типом личности, а не определенной профессией или занятием.

Руководитель творческого склада отличается богатым воображением, исследовательским типом мышления (основанным на постановке вопросов), субъективными реакциями на раздражители (проблемы), подходом, называемым Self creation. Как руководитель он отдаст предпочтение свободному потоку идей, не заостряя внимания на иерархии и должностях, для него смысл важнее формальных подходов. Он заставить подчиненных работать в соответствии с их возможностями и способностями предлагать оригинальные и творческие решения. Вместе с тем, творческая личность отнюдь не пренебрегает здравым смыслом. Проявляемая им интуиция не является выражением последовательных размышлений и категоризации идей. Он не действует в соответствии с процессом, состоящим из упорядоченной последовательности шагов: данные - анализ данных – возможные решения и т.д. У него происходит «растянутый» этап «высиживания» (инкубационный), от которого он перепрыгивает непосредственно к этапу «озарения» (иллюминация) и решениям, которые всегда будут разнообразны и оригинальны.

Такой «двойной» метод творческого воображения с одной стороны и сфокусированное мышление с другой называют «биполярной деятельностью», это метод, свойственный творческому типу личности.

Творческий руководитель – это человек, не связанный формальными рамками, иногда он просто преступает их. Он не считает себя «пристегнутым» к правилам, законам или инструкциям, не является человеком иерархии. Как человек он оригинален, иногда любит общество, иногда – уединение или же в разные моменты времени выбирает то одно, то другое. Он не является типом вежливым и воспитанным, но открыт, прям, прямолинеен, говорит, что думает, поэтому иногда восстанавливает других против себя. С другой стороны – он придет к наилучшим решениям, прекрасным результатам, даже если путь к ним был полон огорчений и противодействий.

Любая организация, фирма или работодатель будут рады включить в свой коллектив хотя бы одного руководителя творческого типа. Если кто-то может открывать новые пути, делать шумные открытия, прийти к единственным в своем роде достижениям, то это – человек такого типа. Стоит иногда потерпеть и «проглотить» все его странности ради его уникального и оригинального достижения. С другой стороны, ни одна организация не сможет работать, если все руководящие посты в ней будут заняты только людьми творческого склада.

Идеальное сочетание – это коллектив, в котором есть руководители авторитарного и аналитического типа, но в который включен хотя бы один руководитель, обладающий творческим стилем руководства. Такое сочетание должно гарантировать двойное преимущество – сочетание взвешенного, здравого, логического подхода с подходом оригинальным, творческим и с распределением полномочий, которое обеспечит практическую реализацию проектов и достижение прекрасных результатов.

Социальный (товарищеский) стиль руководства – стиль руководства, при котором руково-дителя принято называть «сфокусированным на людях» (People Oriented) – в противоположность руководителю, сфокусированному на задачах.

Такой руководитель видит себя в первую очередь лицом, ответственным за людей. Он знает, что только тогда, когда люди чувствуют себя хорошо, они будут хорошо работать. Поэтому этот руководитель считает себя обязанным прежде всего заботиться о людях, он видит в них лучший залог выполнения поставленных задач. Это выражается во многих разнообразных формах.

Прежде всего, руководитель таково типа советуется с сотрудниками, вводит их в курс дела. Он видит свои обязанности не только в том, чтобы принимать решения, но и дать возможность сотрудникам выражать свое мнение, выдвигать предложения, критиковать, раскручивать их собственные идеи. Он не ставит себя выше их, но считает себя первым среди равных. Скажем, в сфере образования в Англии для директоров школ принято употреблять два названия (два прозвища): Principal - в смысле – стоящий на вершине иерархической лестницы и Headmaster
в смысле «главный учитель», т.е. один из коллектива преподавателей, хотя и «главный». Это в точности выражает подход руководителя товарищеского склада.

Эти люди очень сильны в области межчеловеческих отношений. Они с удовольствием выстраивают прекрасные отношения и с подчиненными, и с вышестоящими, и с людьми, занимающими равное с ними положение.

Для руководителя такого типа очень важно ответное отношение окружающих, он живет в человеческой (душевной) среде, она важна ему, поэтому ему важны и ответные реакции (feed back) окружающих, как вышестоящих, так и подчиненных, чтобы чувствовать, что у него самого все в порядке. Иногда для него предпочтительнее удовлетворение сотрудников, нежели решение задачи «на горбу» последних.

Руководитель товарищеского типа придает большое значение человеческим отношениям, он посвящен в подробности обстоятельств сотрудников, знает их личностные черты, их частную и семейную жизнь, иногда даже дела их супругов и детей. Он учитывает их личные и семейные проблемы и считает правильным пойти им навстречу, на компромисс, который облегчит их жизнь. За это он заслуживает их признательность, их готовность уделить свое время, свою энергию работе в большей степени, нежели требуют служебные обязанности. Они (сотрудники) делают это ради руководителя, а не из стремления к поощрению или преданности делу. Они преданы руководителю, и их мотивация в работе – его заслуга.

Такого типа руководитель не только уделит внимание профессионализму и качественному выполнению заданий, он организует мероприятия по укреплению, объединению своих сотрудников – поездки, корпоративные вечеринки, праздники, дни рождения. Все это – для создания дружеской обстановки в коллективе. Работники, которым повезет работать под началом руководителя такого типа, будут приходить на работу с удовольствием, постараются не жаловаться и не «ныть», зная, что всегда найдут сочувствие и понимание в случае возникновения проблемы.

Подводя итоги этого раздела, отметим, что такой руководитель добьется лучших результатов за счет трудоспособности и сплоченности его команды. Он будет пользоваться популярностью и поддержкой сотрудников, но может оказаться и слабым руководителем, не умеющим пользоваться своими полномочиями, наивным и не реалистичным.

Почему существует больше четырех типов руководителей?

Если мы рассмотрим всех существующих руководителей и проверим, каков их стиль руководства, мы вообще не получим результата, в соответствии с которым руководители делятся на четыре группы: авторитарные руководители, руководители-аналитики, руководители творческого склада и руководители склада товарищеского.

Причина в том, что не существует руководителя, в характере которого проявлялись бы черты только одного типа. Каждый руководитель, да и каждый человек, является специфическим и единственным в своем роде продуктом, в котором соединены все четыре типа. Каждому руководителю присущи элементы всех четырех стилей руководства. Однако есть руководители, для которых один из типов является доминантным. В одном доминирует авторитарный стиль, в другом наиболее выражен товарищеский компонент. Можно начертить «личный профиль» каждого руководителя, если разделить его индивидуальный характер на четыре составляющие, соответствующие четырем базовым типам руководителей.

Скажем, один руководитель может нести в себе 55% компоненты авторитарной, 20% - аналитической, 15% - товарищеской и 10% творческой.

Другой руководитель – 50% аналитической компоненты, 15% - авторитарной, 20% - творчес-кой и 15% - товарищеской.

Третьему будет характерно 70% творческой компоненты, 15% - товарищеской, 10% - аналитической и только 5% - авторитарной.

А если это так, то существует бессчетное количество типов руководителей, причем каждый из них займет определенное место на шкале признаков каждого из типов руководителей.

Как проверяют стиль руководства? Как это проверить? Есть различные тесты, которые предназначены для проверки как способности к руководству, так и стиля руководства. Ими пользуются при тренингах и на курсах по управлению и командованию в разных областях.

В приложениях, приведенных в конце настоящего пособия, мы представим пример одного из тестов, который предназначен для выявления профиля руководителя. Это так называемый тест DSI по Рове и Мэйсону (Rowe&Mason), который предназначен для выявления и определения личного стиля. Этот тест дает для каждого проверяемого результат, показывающий «содержание» (в единицах условной шкалы) каждого из четырех базовых стилей управления. Тем самым как бы вычерчивается индивидуальный управленческий профиль тестируемого кандидата. Скажем, в следующем примере из общего числа в 300 баллов, которые набирают в процессе тестирования, распределение произошло следующим образом:

• творческая компонента – 140 баллов;

• товарищеская компонента – 80 баллов;

• аналитическая компонента – 50 баллов;

• авторитарная компонента – 30 баллов.

При таком распределении баллов очевидно, что мы имеем дело с руководителем, личный профиль которого показывает доминирующую творческо-товарищескую компоненту в его стиле руководства. Этот тест – только один пример из ассортимента тестов и проверок, с помощью которых можно определить с разных точек зрения управленческий потенциал проверяемых.

4. Другие подходы к стилям руководства.

Есть, конечно же, и другие подходы, подразделяющие типы руководителей иным образом, на основании различных критериев. Часть подходов основывается на организационной структуре предприятия или организации, и в соответствии с ней определяют состав руководящих должностей и должностные обязанности каждого руководителя. При таких подходах отправной точкой является должность, а не человек.

Большинство подходов основаны на выборе в качестве отправной точки личностных качеств человека и его поведения, то есть усматривают в поведенческом типе человека основу, фундамент его личности, влияющую на все стороны его жизни, начиная с обыденных разговоров и вплоть до выбора профессии. Для каждого поведенческого типа есть склонности, предпочтения к определенному типу профессий или должностей.

Один из подходов делит типы руководителей по двум осям:

- ось «прямой – непрямой»

- ось «открытый – закрытый»

Эти оси относятся к фундаменту личности человека, в основе которого может быть точка, находящаяся на одной оси в диапазоне от «абсолютно открытый» до «абсолютно закрытый», а на другой оси – точка, лежащая в диапазоне от «абсолютно прямой» до «абсолютно не прямой». Место человека в этих двух диапазонах определяет его стиль руководства. В соответствии с этим подходом есть 4 типа, четыре стиля.

1. Непрямой и открытый тип личности руководителяличность типа Relaters (связной) – руководители, которые предпочитают надежные места и должности, которые позволяют им специализироваться в определенных профессиональных сферах в качестве звена в группе. Например – социальная работа, работа семейными консультантами, работа в сфере общественных услуг, финансовых услуг, преподавания и образования, страховых агентствах, обслуживание клиентских баз. Этот тип примерно соответствует руководителю товарищеского типа.

2. Прямой и открытый тип личности руководителяличность типа Socializers (вмешивающийся, влияющий) – руководитель, который очень подходит для тех сфер, где может быть максимально использована его способность оказывать влияние на людей или для сфер, где у него есть возможность быть втянутым в среду людей и получать положительные отклики. Сюда относятся общественные отношения (PR), все виды развлечений, они прекрасно чувствуют себя в роли конферансье или даже официанта. Они – хорошие директора объектов туризма и отдыха, политики, торговые агенты, интервьюеры и т.п.

3. Непрямой и закрытый тип личности руководителяличность типа Thinker (думающий) – руководитель, который видит себя на должностях, позволяющих стремиться к совершенству (перфекционализму), творчеству и размышлению. Это – толкователи, проверяющие, инженеры, исследователи и научные работники, аналитики (данных), бухгалтеры, изобретатели, люди искусства и т.п. Этот тип руководителей представляет собой сочетание типов «творческого» и «аналитического».

4. Прямой и закрытый тип личности руководителяличность из категории Director (руководитель) – руководитель, который использует позицию силы и должности, позволяющие ему реализовывать полномочия, доминировать и влиять. Руководители такого типа стремятся к «командным» должностям, таким как политический лидер, глава организации, армейский командир, директор фирмы, подрядчик, независимый предприниматель, хозяин фирмы, к положению командиров в различных структурах. Этот тип руководителей более или менее соответствует руководителю авторитарного типа.

В любом способе или подходе к градации типов руководителей всегда есть определенные обобщения, и градация всегда несколько искусственна и приспособлена для удобства определений. На практике в любом руководителе мы находим комбинацию (очень личную, очень индивидуальную) типов личности и стилей руководства, соответствующие личности данного руководителя, его возрасту и профессиональному опыту, а также – организации, в которой он работает, ее структуре, принятой в ней организационной культуре, ее требованиях и ожиданиях от руководителей.

В. Дополнительные тесты.

Тесты по определению типа личности.

Тест «завершение предложений». Этот тест составлен из ряда (несколько десятков) предложений, в каждом из которых отсутствует заключительная часть. Например, «ребенок любил свою мать, когда …» или другой пример – «страшнее всего нам бывает, когда ...».

Испытуемый должен быстро дописать предложения, закончив их одним словом (или минимальным количеством слов). Желательно, чтобы это были первые слова, которые придут ему в голову. Поскольку испытуемому предлагается много вопросов, а время ограничено, это вынуждает его отвечать быстро, и ему приходится вписывать те слова, которые являются его первой реакцией, так как у него просто нет времени на обдумывание. В состав теста входят предложения, еще и еще раз задающие один и тот же вопрос в несколько различной форме. Цель этого – проверит последовательность и достоверность ответов.

Тест «завершение предложений» предназначен для выяснения типа личности с точки зрения активности и пассивности, оптимистичности или пессимистичности взглядов, реалистичности и воображения и других параметров. Окончательный результат дает индикацию того, является ли человек личностью стабильной, инициативен ли он, реалист ли, относится к проблемам как к барьеру, который нужно преодолеть или как к обузе. Тест также указывает на элемент пассивности, беспомощности, склонности к обессиливающей депрессии и т.д.

Все это – очень важная индикация подхода, понимания жизни, мировоззрения и роли испытуемого. Это очень важные параметры для любого человека, но особенно для того, кто претендует на руководящий пост.

Тест «описание картин». В этом тесте проверяющий показывает испытуемому ряд картин и просит его составить рассказ по каждой картине. В этом рассказе испытуемый выстраивает персонажей, их личность, характер, поступки, описывает действия, которые выражает картина, и высказывает свое мнение.

Это тест, относящийся к группе проецирующих (косвенных) тестов, посредством которых выявляются личность испытуемого, его качества, слабости, степень независимости.

Важен не только рассказ о картине в целом, но и последовательность, повторяемость персонажей, событий, действий и толкований. Анализ производится как по каждой картине в отдельности, так и по последовательности, повторению, противоречивости, пробелам, логичности, спонтанности и т.д.

Заключение может раскрыть характер человека, его подходы к жизни, рассказать о мешающих патологических явлениях в его личности – скрытая склонность к насилию, страхи, «фобии», если таковые имеются.

Тест копирования фигур. Этот тест ставит перед испытуемым задачу, суть которой в том, что он должен посмотреть рисунки фигур (ромб, звезда, эллипс, более сложные фигуры) и нарисовать их на листе бумаги.

Выполнение упражнения дает индикацию по ряду переменных: визуальное восприятие, пространственное воображение, координация глаз-рука, разделение пространственного и плоскостного, графические способности, точность, основательность, самооценка и др.

Нужно также проверить степень точности в размере и пропорциях скопированных фигур, а также их последовательность, местоположение на листе, соотношение размеров и расположения разных фигур, планирование и распределение площади листа.

Тест «300 личных вопросов». Этот тест относится не к косвенным тестам – это прямой тест. В нем испытуемому предлагается длинный ряд вопросов личного характера, затрагивающих все возможные аспекты его жизни.

Испытуемый должен ответить на все вопросы, и это заставляет его раскрыться, давать честные и прямые ответы или попытаться обойти, солгать, вывернуться и т.п. Суть теста в том, что за счет большого количества вопросов проверяющий получает возможность выявить природу и характер отвечающего, в том числе – выявляя неискренние, неправильные ответы. В тесте собирается фактическая информация и информация о характере поведения проверяемого, с помощью которых можно оценить, насколько он лично подходит к рассматриваемой должности.

Тесты по определению умственного уровня (интеллект и способности).

В дополнение к тестам различного типа по определению характеристик личности, кандидатов принято проверять, как мы уже говорили, и на интеллектуальный уровень, и на способности. В этой группе есть большое количество «подтестов», посредством которых проверяются различные аспекты интеллектуальности и возможностей человека. Эти тесты называются общим именем «тесты умственного уровня», к которым среди прочих относятся и следующие:

Тест фигур – испытуемый получает ряд из 5 фигур, а шестая – отсутствует (или – из 3 фигур,
а четвертая отсутствует). Он должен дополнить недостающую фигуру, причем выбрать из 4 или
6 вариантов фигуру, подходящую, по его мнению, к имеющейся последовательности.

Тест-логика – это тест, по ходу которого испытуемый должен выбрать ответы путем логических построений и выводов из заданных условий (данных). Тест проверяет способность к сравнениям, дедуктивное и индуктивное мышление, способность дополнения сравнительных аналогий и другое.

Тест на счет – проверка математических знаний, решение задач и упражнений, способность оценивать данные и использовать их и др.

Тест цифровых последовательностей – в этом тесте представляются цифровые последова-тельности, и испытуемый должен продолжить их. Для этого ему надо выявить принцип и закон построения находящейся перед ним последовательности, причем предлагаются последова-тельности в порядке от более простых к более сложным.

Тест неравенств – это тест, в котором представлены противоположные понятия – неравенства, и испытуемый должен «связать» их (например, «длинный» – «короткий») по отношению друг к другу. Дается 4 возможных ответа, и испытуемый должен выбрать один из них.

Общие знания – этот тест несколько отличается от предыдущих тестов, поскольку в нем не проверяется способность, но проверяются общие познания (что-то вроде игры «Кто хочет стать миллионером»), но косвенно этим тестом проверяется общая обучаемость, память, способность концентрироваться и так далее.

Тесты приема на работу.

Как мы уже видели, отбор при приеме на работу включает в себя различные этапы отбора. Этап, к рассмотрению которого мы сейчас приступаем, называется стадией «тестов приема на работу».

Речь не идет о каком-то одном экзамене (который практически не является индуктивным), но о батарее экзаменов и проверок, которые все вместе являются тестом приема.

Этот тест наиболее длинный и многокомпонентный из известных сегодня. Скажем для сравнения, что принятый в западных университетах в качестве вступительного испытания так называемый «психометрический тест» продолжается примерно 3 часа и включает в себя 6 тестов. Тест же по приему на работу продолжается не менее 8 часов (не включая центров оценки) и включает в себя более 20 тестов по определению параметров личности и мышления.

Тест по приему – это не профессиональный экзамен, но поведенческий тест. В него включены письменные тесты, виды которых мы уже разобрали выше, и интервью с психологом.

Продолжительность теста, его многоплановость и психологическое давление, которое он оказывает, предназначены, среди прочего, выявить поведение и выносливость испытуемых в напряженных условиях. Тест может стать для кого-то стрессом, может раздражать, может вызывать у испытуемого чувство неполноценности, но доказано, что он дает хорошие результаты. Факт, что большинство организаций на Западе пользуются подобными тестами и услугами проводящих их компаний, доказывает, что клиенты этих компаний действительно получают точные оценки, подтверждающиеся на практике. Поэтому работодатели продолжают пользоваться тестами.

Системы тестов в разных фирмах могут различаться, но всегда будут включать в себя два основных компонента:

А. Личностные и поведенческие психологические тесты, включающие в себя беседу с психологом, динамический тест в группе и тест на параметры личности.

Б. Тесты на мышление, включающие в себя тесты с фигурами, логические тесты, цифровые последовательности, общие знания, понимание инструкций, умение думать и делать правильные выводы и умозаключения (рациональное мышление), технические способности и др.

Потенциал управления.

Психологические поведенческие тесты предназначены для сбора информации о поведении испытуемого и оценки его соответствия предлагаемой должности. Это особенно важно, когда речь идет о кандидате на руководящую должность. В этом случае кандидат должен доказать прохождением тестов свои способности к управлению людьми, принятию решений, умение правильно позиционировать себя.

Комплекс тестов, которые мы разбирали, очень полезен для выявления кандидатов, обладающих управленческим потенциалом, поэтому он является неотъемлемой частью процесса отбора при найме на работу на руководящие должности.



Оглавление
Проверка персонала при приеме на работу
ДИДАКТИЧЕСКИЙ ПЛАН
ТЕМАТИЧЕСКИЙ ОБЗОР
ВВЕДЕНИЕ
Проверка при приеме на работу
Сведения, которые важно знать о кандидате
Проверки и экзамены на личные и интеллектуальные качества
Способность к руководству, стиль руководства и определение стиля руководства
Проверка на детекторе лжи - полиграфе
ПРОВЕРКА ПРИ ПРИЕМЕ НА РАБОТУ И ВОПРОСЫ БЕЗОПАСНОСТИ
ПРОВЕРКА ПРИ ПРИЕМЕ НА РАБОТУ ЗА ГРАНИЦЕЙ
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Все страницы