Проверка при приеме на работу

Что такое «руководитель»? Принято думать, что основное качество руководителя, отличающее его от других работников, это то, что «руководитель - это работник, принимающий решения». Но если мы проанализируем повседневную жизнь, то сразу же увидим, что каждый человек, на каком бы месте он ни находился, в каждый выбранный момент времени принимает решения. Как на «личном фронте», так и в профессиональной сфере, в любой момент времени (исключая время сна), человек в чем-то сомневается, думает, принимает решения о том, как действовать по тому или иному поводу. И этот процесс настолько тривиален и естествен, что мы иногда не отдаем себе отчета в его осуществлении. А если это так, если каждого человека мы определяем как принимающего решения, в чем же отличительная особенность того, кого мы называем «менеджер»? Чем его должность и ответственность отличаются от должностей закрепленных за ним работников?

Ответ мы найдем, уяснив термин «сфера влияния». Сфера влияния - это размер окружения, подвергающегося влиянию данного решения. Когда человек принимает решение, к примеру – выпить чаю или кофе, это решение влияет только на него самого. Когда человек принимает решение, какую одежду надеть – выходной костюм или спортивный, это тоже решение, результаты которого будут существенны только для этого человека. А вот когда человек принимает решение поменять квартиру, это решение оказывает влияние и на него, и на проживающих с ним членов его семьи. Так же происходит и на заводе, когда рабочий принимает решение, например, каким инструментом воспользоваться для выполнения той или иной операции или как безопаснее работать с тем или иным механизмом и т.п. Это скажется на качестве его работы. Решения же, которые принимает его начальник (менеджер) могут оказывать влияние на всех работников завода (к примеру – обязательное ношение защитных касок или увеличение ставок заработной платы). Справедливости ради отметим, что иногда и решения простого рабочего могут повлиять на всех работников (как положительно, так и отрицательно). Но это – ситуации нетипичные, а исключения, как известно, подтверждают правило. Это как пассажир, плывущий на корабле, не влияет на управление кораблем, но может просверлить дырку в дне своей каюты, а когда ему предъявят претензии и скажут, что так можно подвергнуть опасности и утопить весь корабль, он ответит: «Моя каюта, что хочу, то и делаю».

Чем на большее количество людей влияет решение человека, тем выше сфера влияния того или иного решения. Так простейшее решение президента США может оказать влияние на миллионы людей во всем мире, т.е. «сфера влияния» такого решения весьма и весьма широка. Командир взвода в армии может своим решением повлиять на судьбу примерно тридцати человек, подчиненных этому командиру. Его «сфера влияния» - около 30 человек. Человек, имеющий генеральский чин, может своим решением определить судьбу тысяч солдат и множества гражданских лиц – его «сфера влияния» во много раз выше, чем в предыдущем примере. То есть сфера влияния - это круг лиц, на которых оказывает влияние решение данного руководителя.

Наряду с термином «сфера влияния» следует ввести и такое понятие, как «продолжитель-ность влияния». Продолжительность влияния - промежуток времени, в течение которого распространяется действие того или иного решения. Решение выпить чай или кофе оказывает влияние в промежуток времени от 5 до 15 минут, в течение которых производится действия «питья кофе или чая». Напротив, решение человека вступить в брак оказывает на него влияние на протяжении всей его жизни (или пока он не разведется, хотя и тут есть влияние решения о вступлении в брак). Таким образом, для разных решений есть определенный промежуток времени, в течение которого влияние от этих решений оказывает воздействие. Чем больше продолжительность влияния решения, тем более важным и более ответственным будет это решение (и это – вне зависимости от уровня и положения принимающего решение человека).
И простой человек может принимать решения, которые повлияют на него в течение нескольких секунд или будут сказываться в течение продолжительного времени.

Подводя итог сказанному, можно отметить следующее.

Сфера влияния принимающего решение человека определяется размером окружения, подвергающегося влиянию его решения. Этот уровень повышается с повышением должностного уровня принимающего решение человека. Тут речь идет об «уровне», относящемся к коллективам, группам – о числе людей в группе, зависящих от решения или от принимающего решение человека. Есть категория людей, которые имеют широкую сферу влияния, не имея формального руководящего статуса, то есть людей, имеющих врожденные, природные качества лидера. Их называют харизматическими лидерами.

Продолжительность влияния обозначает период, в который реализуются результаты решения. Этот период увеличивается с увеличением степени важности решения для принимающего его человека. При этом не столь существенно, влияет ли решение только на собственно принимающего это решение человека или и на других людей. Поэтому продолжительность влияния не может служить мерой должностного (руководящего) уровня принимающего решение человека. Этот термин относится не к людям, но ко времени.

Теперь, введя необходимые понятия, мы сможем выявить разницу между человеком, которого мы будем называть менеджером и тем, к кому термин менеджер не относится.

Менеджером - человек, сфера влияния решений которого, в рамках должностных полномочий, включает в себя других работников, а не только его самого. Иными словами, любое принимаемое им решение влияет не только на него самого, но и на других сотрудников. Чем выше служебный уровень менеджера, тем шире сфера влияния его решений. Менеджер большой фирмы может принять решение, влияющее на тысячи работников. Руководитель небольшого подразделения может своим решением повлиять на 2-3 работников. Премьер-министр своим решением может оказать влияние на всех жителей страны. Конечно, основываясь на этих формулировках, можно сказать, что глава семьи тоже менеджер, ведь принимаемые им решения безусловно будут оказывать влияние на всех членов семьи. Если исходить из функциональных параметров, этот вывод покажется правильным. В рамках семьи ее глава «занимает должность» менеджера. Однако тут речь не идет об организации с построенной иерархией или о формально определенной должности (за исключением патриархальных консервативных общин, в которых до сегодняшнего дня должность главы семьи имеет управленческий и практически формальный статус «единолично принимающего решения»).

Осмыслив сказанное выше, мы можем ясно понять, почему проверка при приеме на работу персонала менеджерского звена имеет такое большое значение для организации. Правильный выбор менеджера может положительно сказаться на организации в целом, увеличить прибыли, улучшить балансы, увеличить удовлетворенность клиентов или уровень мотивации работников, их самоидентификацию как работников организации. Напротив, неверный выбор менеджера может отрицательно сказаться на деятельности всей организации, нанести экономический и финансовый ущерб, испортить отношения между людьми в организации, подмочить репутацию, привести к потере клиентов и т.д.

Отсюда понятно, почему фирмы и организации готовы (и небезосновательно) инвестировать так много времени и усилий в проверку принимаемого на работу персонала, стремясь найти талантливых менеджеров, имеющих положительные личностные характеристики, сбалансиро-ванный характер. Они стремятся вовремя оценить людей и избежать найма менеджеров, которые могут нанести ущерб организации. Постепенно нам будет становиться все яснее, что проверка при найме на работу, особенно работников управленческого звена – менеджеров – является ключевой стадией, результаты которой могут вести организацию к успеху или к провалу.

Кому нужна проверка перед наймом и почему?

Экономические соображения. В общем можно сказать, что каждый работодатель обычно старается обойтись минимальным количествоммаксимальной отдачей (больше доход). Чтобы приблизиться к формуле, где затраты минимальны, а доходы максимальны, необходимо тщательно отбирать кандидатов на рабочие места. Нужно выбрать из них только наилучших, для которых требуются минимальные вложения в подготовку, но отдача от которых будет максимальной. А если это так, то проверка перед приемом на работу служит, прежде всего, экономическим интересам предприятия или организации. работников (меньше расходов). Он стремится к тому, чтобы подобрать работников возможно более высокого уровня, которые будут работать с

Дополнительные соображения. Вместе с теми соображениями, о которых говорилось выше, важно помнить, что есть организации (обычно – государственные), работающие в сфере академической или научно-исследовательской, для которых экономический взгляд не так важен при выработке критериев подбора кадров. Другими словами, в этом случае экономический фактор становится не единственным при подборе сотрудников, но появляются иные критерии – безопасность, надежность и квалификация работников.

Обычно, чем в большей степени деятельность организации связана со стратегическими вопросами или со сферой безопасности, оборонной промышленностью, ядерной и космической отраслями или правительственными службами – особенно спецслужбами – тем в меньшей степени отбор кадров диктуется чисто экономическими соображениями, связанными с затратами и доходами. В большей мере роль играют такие параметры как человеческие качества, безопасность, квалификация, надежность, лояльность, безупречное прошлое.

Проверка этих параметров обычно производится двумя способами:

• проверка истории кандидата;

• проверка личности и сущности кандидата в настоящее время посредством соответствую-щих тестов.

Проверки такого рода перед наймом на работу предназначены гарантировать не только то, что будут отобраны наилучшие с профессиональной точки зрения работники или менеджеры, но что будут отобраны люди, на которых организация сможет положиться, вверить им конфиденциальные или секретные материалы. При этом организация должна быть уверена, что эти материалы не будут использованы во вред организации. Организация не должна подвергаться риску, что кто-то из работников нанесет ей ущерб. Иногда, особенно в организациях, которые мы называем спецслужбами, или в учреждениях, связанных со стратегическими исследованиями, один единственный человек способен нанести громадный урон, подвергнуть опасности и организацию, и целое государство. Отсюда вытекает потребность и даже необходимость в придирчивом и серьезном отборе людей. Предпочтительнее рисковать потерей потенциально хорошего работника, чем рисковать ошибиться и взять на работу человека, способного в будущем совершить действия, которые приведут организацию к катастрофе.

Так кто же нуждается в проверке при найме работников?

Любая фирма, бизнес или организация, сфера деятельности которых связана с исследованиями – особенно стратегическими - нуждаются в использовании приемов проверки перед наймом на работу. Примерами таких отраслей исследований могут служить космические, ядерные исследования, безопасность, связь и средства связи, компьютеры, прогрессивные технологии, а также такие отрасли, как медицинское оборудование, биохимия, биотехнологии, нанотехнологии, определенные отрасли психологии, спутниковое оборудование для изучения Космоса (сюда относятся и пластика, и металлургия, и астрофизика). Пример таких отраслей - это и производство оружия и вооружений, и близкие отрасли. В значительную часть правительственных структур сотрудников отбирают после продолжительных и многогранных процедур по проверке как профессиональных способностей каждого работника, так и его прошлого, личных и профессиональных качеств, таких как ответственность, лояльность, точность, исполнительность, прямолинейность, квалификация и др.

Важно отметить, что чем выше уровень работника, особенно если речь идет о менеджерах, чем шире сфера влияния должности, тем более придирчивой, разборчивой, точной с точки зрения определения и прогнозирования поведения кандидата должна быть проверка при найме на работу. Это следует из понятия сферы влияния, которое мы рассмотрели выше. Иными словами, чем масштабнее влияние решений менеджера, чем на большее число людей оно распространяется, тем серьезнее должна быть проверка.

Вывод таков: каждый работодатель, частное лицо, общественная или государственная организация, которая заинтересована не только в профессиональном уровне работников, но и в их личных качествах, культурном уровне, лояльности, нуждается в отборе персонала при найме на работу. Надо отобрать из общего числа кандидатов только тех, в ком сочетаются высокие профессиональные данные с приемлемыми личными качествами и безупречным прошлым.

Какая структура производит проверки?

Необходимость изучить личность кандидата и оценить его потенциальный успех в будущем на основании его прошлого обязывает работодателя обеспечить возможность и создать инструменты для таких проверок. В некоторых случаях работодатели создают собственный инструментарий, способный осуществить проверку работников при найме своими силами. Обычно этим занимаются департаменты персонала (отделы кадров - в больших фирмах и организациях). Другие работодатели пользуются для этих целей услугами сторонних организаций, специализирующихся в данной области (проверка личностных и интеллектуальных качеств, проверка связей, лояльности, проверка через рекомендации или проверка предыстории, проверки на полиграфе). Такой прием называют аутсорсинг (outsourcing) – метод, применяемый компаниями для выполнения определенных задач, когда вместо того, чтобы выполнять задачи непосредственно, привлекаются третьи лица или организации. Естественно, при обращении в стороннюю фирму или институт, работодатель должен проверить ее, сравнить с другими и проверить еще раз. Важно убедиться, что в этой организации работают специалисты высокого профессионального уровня. Следует выяснить, какого рода проверки и тесты они проводят, в каком порядке и как часто, а также кто проверяет результаты тестирования и обрабатывает результаты для оперативных выводов. Такого рода проверки в компаниях по набору кадров весьма дороги, поэтому если работодатель собирается инвестировать средства в подбор кадров с привлечением сторонних организаций, ему надлежит выбрать наиболее профессиональную и подходящую ему организацию. В тех же случаях, когда речь идет о крупных работодателях и правительственных структурах, ими создаются собственные службы в рамках департаментов кадров, которые занимаются проверкой кандидатов перед наймом на работу.

Задачу по изучению личности претендента в настоящем можно решить посредством проведения ряда тестов по определению личностных характеристик. Иногда эту задачу решают с привлечением центров оценки и переподготовки, в которых проводятся проверочные ситуационные игры и упражнения для групп людей, с помощью которых можно выявить личностные характеристики и возможности каждого.

Выяснить прошлое кандидата можно путем разговора с прежними работодателями, с помощью письменных или устных рекомендаций, проверки различных баз данных, а также – обращением в такие организации, как милиция (полиция), службы безопасности. Можно запросить справку о несудимости, а в случае необходимости – произвести проверку на полиграфе или всесторонний допрос в службе безопасности.

Различные модели процесса проверки при найме на работу.

Между возможностью проведения процесса проверки при найме на работу целиком средствами собственных структур работодателя и возможностью полностью провести такую проверку посредством сторонней организации по найму работников, можно выделить несколько различных моделей, сочетающих отдельные части проверок по двум рассмотренным вариантам.

Модель самостоятельной проверки. Эту модель реализует сам работодатель, он осуществляет весь процесс проверки от начала и до конца. Это возможно обычно в двух случаях. Первый – когда речь идет о небольшой организации-работодателе, у которой нет нужды, да и возможности провести проверку с привлечением сторонней организации по найму работников (это могут быть, к примеру, адвокатские конторы, ищущие секретаря). Второй случай – это очень крупные фирмы и организации, которые имеют возможность держать в своем штате нужных специалистов для полного осуществления процесса проверки претендентов на рабочие места (психологов, графологов, консультантов по организации, профессиональных интервьюеров и т.д.). При такой модели работодатель самостоятельно осуществляет всю процедуру проверки кандидатов, начиная с изучения резюме, назначения и проведения первого интервью с кандидатами, выяснения всех интересующих его вопросов, проверяет информацию после интервью, интеллектуальные данные и способности, предлагает личностные тесты, тесты на лидерские данные, проверку лояльности или проверку на полиграфе (детекторе лжи) - приборе, контролирующем изменение функциональных параметров организма при ответе на специально сформулированные вопросы.

Преимущества этой модели заключается в том, что проверка производится непосредственно работодателем, который точно знает, что он ищет, к какой по своему уровню организации должен подойти кандидат, с кем ему придется работать. Поэтому есть шанс, что будет выбран кандидат, который подойдет именно к данной организации, вольется в нее достаточно органично. С другой стороны, такая модель имеет и недостатки в плане профессионализма в определении личностных и интеллектуальных характеристик кандидата.

Модель сторонней организации (аутсорсинг). В этой модели все стадии проверки производятся сторонней организацией, специализирующейся в данной области (фирма или институт по найму рабочей силы и подготовке кадров). Начиная с первой стадии приема обращений от кандидатов, сбора и отбора резюме, включая приглашение подходящих кандидатов на личную беседу, интервью, дополнительные проверки, проведение тестов по определению интеллектуальных и личностных характеристик, способностей, ролевых ситуационных упражнений, направление в центры оценки и все другие необходимые проверки. В этой модели работодатель никак не задействован в процессе, он только направляет в стороннюю организацию свои требования, а уже эта организация проводит все необходимые процедуры от начала и до конца и направляет к работодателю отобранного ею кандидата на должность. Этой моделью пользуются обычно работодатели, в штате которых большое количество работников низшего и среднего звена. За рубежом, например, такой моделью пользуются операторы мобильных телефонов, компании – поставщики сервисных услуг, направляющие своих сотрудников для предоставления услуги и т.п. То есть работники этих компаний должны обладать определенными техническими знаниями и навыками, но компании не концентрируют внимание на личностных качествах работника.

Преимущества этой модели заключаются в том, что проверки производятся профессио-нальной и независимой организацией. Проверки будут проведены на высоком психологическом уровне, не возникнет ошибок, связанных с соображениями, не имеющими отношения к делу. С другой стороны, недостаток модели в том, что процесс осуществляется без всякого участия организации, где кандидату предстоит работать. Тут есть возможность возникновения неувязок, поскольку нет гарантии того, что отобранный кандидат действительно подойдет по духу и культурным особенностям к организации работодателя.

Комбинированная модель. В этой модели сочетаются элементы двух рассмотренных выше моделей. Процесс в начальной его стадии осуществляет предприятие-работодатель. Оно дает объявление о найме, в котором формулирует требования относительно той или иной должности в соответствии со своими потребностями и с учетом требований, определяемых традициями фирмы-работодателя. Сам работодатель принимает резюме кандидатов, рассматривает их, приглашает кандидатов на первое интервью. После интервью часть претендентов отсеивается, а остальных работодатель направляет в институт по набору работников для проведения тестов по оценке интеллектуальных данных, способностей, параметров личности, участия в ситуационных ролевых испытаниях или для прохождения оценки в специальных лабораториях – в зависимости от требований в данной ситуации. Сторонняя организация, которая проводит эти проверки, должна точно знать требования работодателя и, соответственно, определить, на каких моментах сделать акцент, на какие компромиссы нельзя идти ни при каких условиях. Эта сторонняя организация проводит также заключительное интервью со всеми претендентами и после этого передает работодателю развернутый отчет о результатах проверок, тестирования, ролевых упражнений и интервью. Этот отчет должен быть очень ясным, четким, содержательным и содержать рекомендацию по каждому из кандидатов. Заключительная фаза процесса отбора кандидатов вновь производится работодателем. Он может пригласить к себе прошедших предыдущие стадии отбора кандидатов, которые показали наилучшие результаты на стадии проверок в сторонней организации, вновь проинтервьюировать их, посмотреть, насколько они способны справляться со сложными ситуациями, провести своего рода экзамен в реальной рабочей обстановке или пригласить их на встречу с главой организации, который сделает окончательный выбор (если речь идет о менеджерах высокого звена).

Эта модель сочетает в себе преимущества двух описанных выше моделей, поскольку организация-работодатель является определяющим звеном в предварительном отборе и в принятии окончательного решения. А вот для проведения специальных работодатель обычно пользуется услугами специализированной и высокопрофессиональной организации, учитывает ее мнение. Таким способом организация-работодатель может отобрать кандидатов, обладающих наиболее высокими данными, с наиболее подходящими личностными параметрами. Эта модель позволяет также отобрать кандидата, который наиболее подходит к традициям и внутриуч-режденческой культуре работодателя, особенно по личным качествам - для работы со своими непосредственными руководителями.

Где проводятся проверки?

Как уже было сказано, проверки могут проводиться непосредственно в организации-работодателе, обычно – в одном из офисов департамента персонала / отдела кадров, который занят набором новых работников. Процесс отбора и проверки кандидатов может проходить также с привлечением специальной сторонней организации, услуги которой приобретены работодателем для проведения процесса проверки перед наймом новых работников. В этом случае различные проверки организуются в помещениях привлеченной компании и в ее офисах. Комнаты и помещения, в которых проводятся проверки, обычно бывают трех категорий:

А. Комнаты для интервью – для проведения собеседований и бесед – дознаний.

B. Комнаты для тестирования – персональные или групповые, которые также подразделяются на две категории:

1) комнаты для тестов с карандашом и бумагой (или для заполнения бланков, опросных листов);

2) компьютеризированные комнаты для проведения тестов и проверок на экране компьютера.

С. Более просторные комнаты или залы, в которых проходят ситуационные или ролевые упражнения в группах, последовательные действия (групповая динамика и др.). В этих же помещениях располагаются центры по оценке.

Особенно важно подчеркнуть желательный характер комнат / офисов для проведения личных интервью или встреч на стадии бесед-дознаний. Важно, чтобы эта комната отличалась от привычного образа стандартного офиса. Она должна быть меблирована и декоративно оформлена более мягко, с более теплой цветовой гаммой, отделана природными материалами. В ней должен возникать эффект «приглашающей», а не пугающей среды. Например, вместо казенных стульев лучше поставить кресло или даже небольшой диванчик, организовать мягкое и приятное освещение, стены украсить картинами, которые желательно поручить подобрать человеку с хорошим вкусом.

Вместе с тем, нужно создать некую дифференциацию между интервьюером/интервьюерами и интервьюируемым, чтобы подчеркнуть положение кандидата, которое отличается от положения работника уже принятого на работу. Этого можно достичь, поставив, например, для интервьюера более высокое кресло. Можно создать ситуацию, когда стол создает некий барьер между интервьюером и интервьюируемым, или когда они оба сидят достаточно свободно, но на разной высоте, как уже было сказано. При этом должно быть подходящее, правильно спроектированное освещение.

Пол желательно покрыть ковролином «от стенки до стенки» или постелить мягкий ковер. В продолжение интервью интервьюер не должен получать телефонных звонков или обращений от секретаря – никакие внешние факторы не должны мешать проведению интервью (если, конечно, не произошло что-то из ряда вон выходящее). Нужно создать атмосферу, когда интервьюируемый чувствует, что все внимание интервьюера направлено на него, что собеседование с ним как с претендентом – вопрос большой важности.

Правильная и подходящая атмосфера для собеседования с претендентом на рабочее место или разговора-дознания, или вообще разговора такого рода создается путем сочетания многих разнообразных мелких деталей в оформлении комнаты, в цветовой гамме, материалах, декорации, мебели, освещении, в спокойствии, излучаемом всеми предметами. А особенно поведением интервьюера. Это нужно для снижения напряжения, в состоянии которого и без того находится претендент, для того, чтобы позволить ему быть более естественным, свободным, открытым, не скрывающим свои способности и свое «содержание», более расположенным к содействию и взаимодействию.

Давайте введем два определения, поясняющие применение терминов в данном контексте. Итак, интервьюер – сотрудник работодателя или привлеченной организации, на профессио-нальном уровне проводящий собеседование с кандидатами.

Интервьюируемый - кандидат на рабочее место, приглашенный на собеседование.

Кто проводит собеседования (интервью)?

Учитывая важность всего, что мы вкладываем в понятие «интервьюер», предъявляемые высокие требования к его профессиональному уровню, личным качествам, его поведению с интервьюируемым, постараемся сформулировать желательный набор качеств, требуемых от интервьюера. Это человек:

- интеллектуальный уровень которого выше среднего, обладающий хорошей памятью;

- с высокой квалификацией в технике проведения интервью;

- изучивший до мельчайших подробностей резюме интервьюируемого;

- приятный в общении, с доброжелательным, располагающим лицом;

- воспитанный, аккуратно и чисто одетый;

- обладающий терпением и терпеливостью;

- располагающий к доверию;

- проявляющий расположение к интервьюируемому;

- говорящий на языке интервьюируемого, четко, ясно и без ошибок;

- обладающий высокой профессиональной этикой;

- способный мыслить быстро;

- способный к анализу и умеющий делать выводы;

- способный понять целое, видя только часть;

- с хорошим чувством юмора;

- уверенный в себе, но не самоуверенный;

- умеющий создать духовную близость и вызвать доверие;

- говорящий правду и только правду;

- обладающий приятным голосом, не косноязычный.

Разумеется, это портрет некоего идеального интервьюера, практически нет людей, сочетающих в себе все эти качества. Но это не значит, что не бывает хороших интервьюеров. Есть качества прирожденные, их невозможно воспитать и развить, но большинство качеств и характеристик хорошего интервьюера можно приобрести и развить, многому можно научиться.



Оглавление
Проверка персонала при приеме на работу
ДИДАКТИЧЕСКИЙ ПЛАН
ТЕМАТИЧЕСКИЙ ОБЗОР
ВВЕДЕНИЕ
Проверка при приеме на работу
Сведения, которые важно знать о кандидате
Проверки и экзамены на личные и интеллектуальные качества
Способность к руководству, стиль руководства и определение стиля руководства
Проверка на детекторе лжи - полиграфе
ПРОВЕРКА ПРИ ПРИЕМЕ НА РАБОТУ И ВОПРОСЫ БЕЗОПАСНОСТИ
ПРОВЕРКА ПРИ ПРИЕМЕ НА РАБОТУ ЗА ГРАНИЦЕЙ
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Все страницы